?王恒 | 迈智咨询CEO
活动： 2016年11月16日-17日，由《中欧商业评论》和邻客商学院联合主办的凯时国际“中欧产业互联网生态营（CIIA）”笔记侠作为合作方，经主办方和演讲者阅授权发布笔记；部分图片来自网络，感谢作者。
笔记：笔记侠Even深度好文： 5306字 | 7分钟阅读
笔记之前，请先思考：
杨三角的公式是什么？
组织管理最重要的是什么？
什么才是对的战略方向？
创新时代企业有什么管理模式？
组织能力如何落地实施？
全网首发·完整笔记·组织管理
我凯时娱乐官网今天最主要讲组织能力的框架如何在企业里落地实施。
一、移动互联网带来的改变
移动互联网带来的最大改变是生活方式，例如智能手机的普及，你睡觉之前跟它吻别，早晨起来第一个和它问好都是手机。
移动互联网时代给大家带来最大的变化就是人体好象增加了一个器官，现在如果离开了手机就无所适从了。这个时代的变化对我们的生活方式、工作方式、企业运营方式都带来了各种各样的影响。
移动互联网时代还带来了什么呢？
我们获取知识的方式和方法已经完全不一样。
这两年所有做培训的公司业绩直线下滑，因为过去信息相对比较封闭，现在随着移动互联网时代的到来，信息的传递越来越顺畅，获取信息的方法越来越多样。当然对世界带来了很大的一些变化，包括我们新型的商业模式，比如滴滴以及最近的共享单车。
对经营环境的挑战，我们发现原有的竞争对手仍然是我们的竞争对手，但是有跨界的行业进入到这个行业，对老牌企业是机会还是威胁？这就要看你怎么看待这个环境对我们的影响，如果企业的管理层意识稍微先进一点，能够跟上这个时代的步伐，可能就能跟上这个时代的趋势，就抓住了一个巨大的机会；如果仍然固步自封则会是一个巨大的威胁。
在乌镇的互联网大会上，又开始有企业宣布进入到共享单车这个行业里，大家发现移动互联网给我们带来的冲击，不仅仅是对我们生活产生的影响，实际上对我们的产业、行业都产生巨大的影响。
如果你跟不上，说得严重一点你可能就面临着被淘汰的危险。
二、快速调整商业模式，
顺应时代变化
这是最好的时代，但如果你有没有快速调整公司的商业模式，顺应这个时代的发展，就可能对企业产生致命的危机。
对于我们来讲，外部环境有两种：
一种叫运营性环境的变化；
一种是结构性环境的变化。
运营环境的变化我们可以在原有的业务领域里不断调整自己的产品、市场和客户，顺应外部环境的变化。
还有一种环境变化我们称之为结构性的变化。
就像现在的共享经济对自行车产业的影响，不是你把自行车的型号做得多好，服务做得多好就可以。这些东西做得再好，也不能保证你在新的环境中发展得更好，你必须顺应这个时代的发展改变公司战略才能够长久下去。
例如现在摩拜和ofo这个商业模式出来后，我们大街小巷都铺满了这个黄色和红色自行车，那对于自行车生产商来说就是一个巨大的挑战，自行车可以在街上共享，谁还去买自行车？我们称这个变化叫结构性变化。
因此对我们来讲，当外部环境变化的时候，我们必须考虑这两个关键的因素。组织能力的公式就是：
“企业成功=战略X组织能力。”
那什么是对的战略方向呢？
战略就是：你能不能找到下一个三到五年获利成长的空间，在互联网时代重要的是我们能不能找到致胜的用户的场景和共赢的生态模式。
想象一下:凯时平台
如果我们是一家传统的自行车厂，如果要超越竞争对手应该关注什么？如果你是董事长，会重点管什么？管钱？管人？外部会管渠道、客户，内部会关注制造的流程，所有供应链的成本，把成本控制到最低，把渠道做得最好才能挣那么一点微利。
如果我现在变成ofo或者摩拜的管理者，什么对于我来讲什么才是至关重要的？
那就会关注用户的需求到底是什么？痛点是什么？用户的数量是多少？
你会在意成本吗？成本是很重要但是一定不是至关重要的。因为生产制造这个可以外包，很多质量好供应商也可以保证企业很好地运营。对于用户的理解与商业模式的创新才是至关重要的。
在自行车行业，我们买原材料生产自行车，所有的产出都是明确的，很多都是有形的。但现在一个互联网公司，完全是创造性的工作方式和模式。
例如未来共享单车这个上还会有什么模式产生？
现在自行车有可能全是免费骑的，以后有可能跟一些广告捆绑在一起。这个是事先规划好的吗？不一定，就像微信的开发所有的功能，也不是当时设定好了才发生的。
传统企业的管理模式我们按照流程、按照规范一步一步实行，强调的是流程、规范。在移动互联网时代做这件事情，产品和业务都在不断地迭代，是一代一代这样叠加出来的，最后不断地响应客户的需求。
传统企业可能强调的是成本、质量；
创新型企业强调的是用户导向、创新、速度。
这是目前所谓移动互联网时代给企业带来的变化，要想驱动企业向移动互联网转型，我们在各个方面都是要发生一些变化。
比如制造型的工作，我们强调的是人海战术，有足够的人，足够的产量把成本降下来。从员工思维角度来讲，绝大多数强调的是建立一个绩效考评体系去驱动整个公司的发展，尤其是外力驱动。我们过去讲可能是胡萝卜加大棒，胡萝卜用得比较少，大棒用得比较多。员工治理的角度来讲强调的是标准和规范，你必须在这个规范和框架要求里面去做。
三、创新时代的企业的两种管理模式
互联网时代的企业或者创新时代的企业，他要求的是人才驱动，在一个组织里面有可能一个人就可以改变一个企业。
比如：
腾讯的估值差不多1600亿美金，而微信在腾讯的估值差不多占比50%。一个张小龙带领着最初十几个人的团队，经过三五年的发展就顶了腾讯的半边天。前段时间张小龙发了一篇文章，微信团队现在有1500人，腾讯目前4万人左右。1500人相对于一个4万人的团队来讲是一个小团队，但就是这个小团队支撑了整个腾讯的半壁江山。
因此，在这样的企业中需要的不是统一标准，需要的是精兵强将，管理自我驱动型的员工。
例如如何激励张小龙，但对于他来讲，最重要的事情是什么？他做微信这个产品最重要的目的是什么？不是因为马化腾说你要把微信做好了，我奖励你多少钱。而是他说我要做一款最牛的产品，影响人们的生活。这是最初的初衷，绝对不是胡萝卜加大棒的模式。
这完全是靠自我驱动的。
微信这个产品绝对不是谁规划出来的，谁也不知道这个世界到底有什么样的产品能够改变世界。阿里巴巴的来往也在做，只是微信拔得头筹。
微信红包功能是怎么出来的？
微信内部有一个工程师觉得快过年了能不能用系统发红包，结果发红包实现了腾讯最想要的功能——微信支付，一下子彻底绑定了银行卡，微信就把所有的应用功能打通了。
正是这是一个工程师灵光一现，就帮助了微信这个产品变得更伟大。
现在员工治理强调的是灵活敏捷，不再仅仅是过去的流程、制度、规范，腾讯的管理模式跟我们传统企业的管理模式完全不一样。
我们在内部孵化一个创新的业务，或者互联网的业务为什么做不成？
过去传统的企业孵化一个项目，绝大多数是在体系内孵化。我们成立一个部门，所有相关的职能部门还是在那，传统企业强调的永远是外在驱动、标准规范。现代型企业强调的是自我驱动，更加灵活敏捷。
这两种管理的模式和方式完全不一样。有人说互联网企业有两种管理模式和方式：
第一，特种兵的管理模式
击毙本拉登的美国海豹突击队用了24个人，4架直升飞机。想象一下当时本拉登所处的环境，到底有多少人，有多少武器，遇到情况怎么处置？这些特种部队可能知道，也可能不知道，但是他们非常清楚自己使命，就是过去把本拉登击毙，任务非常清晰。
特种部队出发的后面支持是什么？是航空母舰、情报部队，能够及时地应对当时出现的状况。同时还用不同领域的精英和专家，那个时候就是精兵强将，团队之间高度的合作以及团队之间的松散耦合的信息交流。
第二，篮球队模式
马尔切洛·里皮（意文：Marcello Lippi），意大利著名足球教练
今年的中国足球队里我们请了里皮做为主教练，薪酬2000万欧元，他只要往那一躺每天就有40万往进账。在一些职业篮球队有不同的岗位，你觉得不同岗位的薪酬会一样吗？在足球队中比如梅西这样的前锋和守门员、后卫比较，你觉得薪酬一样吗？
我们回头想一想，我们在组织里面，我们扮演不同的角色，站在不同的位置上，赢得企业的竞争，我们在组织里面不同的角色差别有多大？你们的人力资源总监，营销总监好象收入有差别，但是不大，为什么呢？在现有组织里面强调的是什么？强调的是内部的公平性和平衡。
但是你发现里皮和其他教练的收入不是高几倍，也不是几十倍，甚至上千倍的差距。从球员的角度来说一个梅西的年薪可以买我们很多个球队？最著名的球星比其它队员也高出几百倍甚至上千倍的薪酬，这就是精英的差别。
对于我们企业来讲不可能马上像足球队和篮球队一样，我们强调了公平和平衡，但是我们忽略了精英所做出的努力和贡献。
四、互联网时代企业的组织能力
在移动互联网时代或者是新的模式里，强调的是用户导向，永远是以用户为中心。共享单车这种服务模式是因为考虑到用户最后一公里的痛点，而你要自己买一台自行车可能会被丢，像这种共享经济模式永远是以用户为导向的。
第一，员工能力；
强调精英的用人哲学，就是不遗余力地花最大精力去找人才。过去我们经常讲小米的案例，小米成功的最主要原因是什么？因为他花了很长时间找了7个最牛的人。
滴滴的创始人在创业初期做了很重要的一件事就是当时挖了CTO张博（原百度的技术产品负责人）。所以有这样的人，公司才能快速发展和成长，换句话说公司要想发展就要找最牛的人。
第二，员工思维；
强调了使命和价值观。为什么很多人加入到互联网公司，是因为互联网公司是一个造梦的公司，成长的空间无限大，而且确实让人听起来心潮澎湃。
互联网公司绝大多数都是采用合伙人制，或者是股权激励，才能让这些最牛的人参与到运营过程里来，才能让组织快速发展起来。
第三，员工治理；
敏捷的小团队。
怎么判断是敏捷的小团队？
买两张披萨，如果这两张披萨够大家吃，说明团队的人数是合适的，不够吃说明人太多了。小团队人员不能太多，太多了就会产生各种各样的资源浪费。微信团队刚开始开发也就10个人左右，所以不是人多的问题，是这些人有多能干的问题。
此外，还要有高度的授权关系以及公开、信息透明。所有互联网企业、新型孵化的产业绝对是高度授权才能把产品做出来。
第四，对传统企业来说，应该要有渐进式的思考。
CEO有没有能力找到这个人，或者找到比你更牛的人。你愿不愿意分享，愿不愿意充分授权给到更多的员工更大的权利，让他们做得更好，这是所有的管理者需要思考的地方。
案例分析：芬尼克兹——组织裂变
芬尼克兹在互联网时代应该是走得比较快的。
如果传统企业诞生了新业务，我们找负责人首先想的是找到老板或者董事长信任的人，而且是过去做得不错的人。芬尼克兹则是鼓励用钱投票的形式选总经理，投完了钱之后组成一个竞选团队。如果有一个团队愿意投钱投在你身上，你就可以当这个总经理；如果团队不愿意投钱投给你，你就当不了总经理，这是员工选的总经理。
这是把员工当作合作伙伴，比如很多企业在连锁运营方面股权激励都是做得非常好的，员工治理充分授权，去中心化和去老板中心的组织架构。
这是怎么玩的呢？
假设我投50万出来，你愿意拿多少钱出来跟这个总经理做？如果假设我投资了我当这个公司的总经理，其他人跟投，你投5万，我投10万，大家由于对我信任都变成了股东。这个时候是为我们自己做事，这样的方式和方法自然而然就把优秀的人才，而且是员工认同的人才把他选出来的。
另外还有可能成立这样的团队：
你们这个团队赢得了总经理的胜利，但是那个团队没赢，那个团队还有几个比较能干的人，把两个团队的人融合一下，最终成立这样一个联合班子，最终驱动新业务的成长和发展。
这个裂变的核心实际上就是竞选，企业很多时候抱怨没有人才，其实是没有吸引人才的制度，能够让优秀的人才脱颖而出。
有人说宗毅不务正业，天天在外面漂，其实是他吸引人才的模式不一样，他会吸引认同文化价值观的人参与到公司，他会影响很多很多人。实际上他就是公司的首席人才官，他通过这种方式吸引最优秀的人才加入。
五、组织的成长需要脚踏实地
过去传统组织用的是金字塔型的架构，一个董事长管几个事业部，事业部下面又设立不同的架构。芬尼克兹有一个总部和相关的职能部门。
比如举个例子：
公司D谁来管？公司D的总经理来管，ABCDEF公司的总经理才是真正的总经理。我们很多组织或者企业事业部的负责人绝对不是经营单体，只是某个职能的负责人而已。
我们再看这个组织架构，每个公司都是绝对的经营单体，他有绝对的权利，所以宗毅只是在里面给每一个总部提供相关的支持和服务，未来的职能部门也只能起到这个作用。
所以一般的组织架构是中心、控制总部协调，内部非市场，总部老化带来集体的死亡。而这是芬尼克兹组织架构发生的变化，把总部的职能部门越做越小，总部的职能部门是提供支持和服务的部门。最怕的就是组织臃肿官僚，上面不管下面的死活。
组织的成长和发展绝对不是一蹴而就的，不是引入一个工具马上就发生变化，是需要时间积累的，没有两到三年是不可能发生变化的。而且必须要扎扎实实、脚踏实地才能发生组织变化。
最后的核心是公司的负责人有没有高度重视人，这是企业发展成长至关重要的要素，我会把人才发展等同于公司的业务成长和发展，这样才能适应业务成长和发展的速度。
组织业务对于一个企业来讲，就像我们人走路的两条腿一样：
一条腿是业务，一条腿是组织，只有两条腿同频率往前走，才能快速往前发展。不然就像我们开车只有油门没有刹车，业务的快速成长没准会变成组织的灾难。很多组织不是因为没有业务，而是因为成长太快产生了问题，主要原因是组织与业务不匹配。
我们时刻记住，在未来我们的管控模式和提升上:
强调组织怎么做用户导向；
强调用什么样的方式和方法组织内部的人更加创新；
能够快速适应外部环境的变化。
移动互联网时代组织能力的关注应该在于用户导向，花大精力找精英人才，关注员工的成长和发展，在组织上更多地授权，这是移动互联网时代对企业管理带来的变化。
【中欧产业互联网生态营（CIIA）】由《中欧商业评论》和邻客商学院主办，由“知名商学院导师、产业互联网标杆企业领导人、众多产业综合服务方案提供商、互联网权威专家、产业投资机构”合作成立，把产业资源整合到生态圈中，目的是助力学员企业成为行业的领跑者。CIIA第一期目前成功举办三站参访，第二期预选正在进行中，点击底部阅读原文报名。
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